老字号不是核心竞争力

上个世纪90年代中期，在中国导入一个全国性的品牌，只需要1000万元人民币左右，而现在没有上亿元根本不行。并非中国如此，上个世纪70年代在美国市场上导入一个品牌的成本大概是1000万美元，到1997年的时候平均成本已经上升到7500万美元。在品牌导入成本高涨成为全球趋势之际，那么多家喻户晓的中华老字号在市场上消失掉，实在是可惜。

但是，这也从侧面印证了老字号称号本身并不是核心竞争力的道理。老字号过去的成名，主要依靠的不是品牌体系的成功，而是独特的技术支撑。现在的集体败落，则是由于受到先进技术发展的冲击，无法招架层出不穷的替代品。对于传统的手工工艺，既不能很好的保护和继承，又不能向现代技术转换，说明这些老字号并不具备把过去的核心要素转化成文化的能力，只会习惯性地躺在老祖宗的襁褓里。既然不能形成特殊的内涵，自然就枉谈老字号是品牌了。

在过去的发展过程当中，恒源祥不是做得最好的，但可以说做得恰到好处。在中国这样一个特定的市场条件下，不是单凭最好的原料、设备、质量和专卖店，就可以成功发展品牌的，而是需要用恰到好处的方法去实施、运行。在市场中，恒源祥找到了前人从未尝试过的模式，我们把它称作为虚拟的特许加盟，从而创造、改变了绒线行业的盈利模式。

1987年，“恒源祥”的全部家当只有100多平方米的营业场地、两辆黄鱼车和大量积压的库存绒线。可以说，那时的“恒源祥”是一个穷得只剩下称号的老字号企业。“恒源祥”重新焕发青春与活力，就是因为对“恒源祥”注入了品牌元素。在那基础上，借力现代企业的营销理念和模式，通过市场经济赢得了生机与活力。

现今活得比较好的老字号，无不是将字号升级为品牌的结果，甚至可以说，它们时刻都在努力地寻找传统特色与现代消费的最佳结合点。比如说，百年药店杭州胡庆余堂看到老百姓喜欢吃炖鸡，就把鸡和枸杞等中药材一起炖，然后包装成一小包一小包的销售。这种对市场的敏锐把握，离开品牌意识的修炼，简直无法想象。

创造一个品牌不是要将其僵化固定，而要根据市场形势不断调整到与时俱进的状态，这几乎是没有疑问的。任何品牌自从创造出来之后，就不会再单纯的按照经营者的意志为转移，只有主动以消费者为基础，才能不断地提升品牌价值。任何著名的品牌，也无不是对市场变化敏捷把握的成果，然后让它的市场份额不断扩大。

宝洁公司的“帮宝适”是全球尿布市场的第一品牌，现在大约占有三分之一的市场份额。但“帮宝适”在1956年刚问世时，可并没有这样的好运。由于定价比其他品牌的高，消费者并不接受“帮宝适”。在那种情况下，宝洁公司没有单纯的降价，而是在降价同时把尿布破天荒地打入连锁超市，改变了像其他品牌那样把尿布放在药房销售的惯用分销策略。于是，“帮宝适”的销量大增。销量增加降低了生产成本，进而又通过降价增加了市场份额。